第一篇
前几天评论的事情，竟然出新闻了…（分别参看截图一和截图二）
看知乎一个游戏公司反思案例，其实就是两个层面：
A，第一个是，很多融了大额资金但快速陷入困境的公司，不会资产管理和合理高效用钱，对创始团队来说，都是灾难
其中最大的麻烦可能就是：管不住不切实际的欲望，特别是糟糕的私欲
B，第二个是，做项目一旦动用他人/社会资源，就意味着这个事情已经脱离纯个人喜好/理想和纯个人兴趣，而是扛上了为这些资源和人增值的责任和义务
对初创团队的Founder来说，我觉得三个板块是最棘手的吧：
A，资源从哪里来，怎么合理规划资源和把资源用到最具价值的地方
B，怎么激活人的战斗力（激活不了人的全力以赴意志，小团队注定拿鸡蛋碰石头）
C，站好瞭望台，找到有爆发力的方向处理不好，这三个问题的初创公司，都要死了吧…
第二篇
其用竞技项目做商业类比，本身就牵强附会
A，第一个，竞技的本质是赢家通吃的零和博弈
在强分胜负（Leaderboards）的模式下，始终是：第一名独占荣耀，第二名都要算憾负，进不了前三的连沾光的机会都没有
B，第二个，竞技博弈分为两个模型：纸面实力（理论上的数据）和临场发挥
而纸面实力+临场发挥，在实际的运行环境，又存在两种可能：
第一种，团队配置被对手克制（刚好在对手的优势阴影下）
第二种，临场发挥失去控制，达不到真实预期
毕竟，能参与竞技的，都是高水平团队
对竞技俱乐部套一场论，理论上，不适合运营竞技俱乐部
竞技俱乐部，面对失败可以有情绪，但是需要包容周期，只有周期才能展现竞技俱乐部稳定的竞技能力
第三篇
反正只要我觉得我完全没有机会做到Top的领域，我统统都毫不犹豫地放弃了
后天的努力改变不了起点的弱势，大概率做无用功
推荐一篇早先写的朋友圈
荀子在中褒扬
然后中做了严格的限定
这个就是我们早先聊的：勤能补拙，如果确定为，那在的方向上，大部分是很低效的（的本意，就是先天缺陷）
在低效的事情上发力，就是显而易见的
人的价值肯定不在平均水准的均衡发展，而在能够脱颖而出的最拔尖的那一个板块
在系统环境里，完全践行木桶理论，谁是短板谁决定上限谁扯后腿
在个人修为里，完全践行光环效应，你的优势决定了你能成就的价值
所以对个人来说，有选择地放弃无能为力的，放弃即使全力以赴做起来还不如其他人正常发挥的，只专注到自己能做到极致的超优点才能实现所谓的
titanfallassault（frompocketgamer.biz）
第四篇
重复举这个案例主要是：很多以抗争和情怀名义从大公司出来单干的项目，其实最终本质上干的都不是什么新鲜事，还是老套路
特别是这两年，有几家单干的产品线，做产品的模型，完全没有脱离老东家的套路，而且没有了老东家的资源线，整个上限一下子拉低了
Zynga的联合创始人EricSchiermeyer实在看不下去Zynga太臃肿太办公室*治，产品款款打不过King
所以他挽起袖管自己来帮Zynga实现这个雄心壮志的大梦想，筹建了公司Luminary（自带光环，从公司名就可以感受到对King想强势挑战的架势）
首款产品GreedyGoblinsMissions，融合SubwaySurfers+ClashofClans，目标直指CandyCrushSaga，然后一点意外也没有，GreedyGoblinsMissions刚上GooglePlay就弃疗了
然后又在Kickstarter发起众筹，做Ivion，一款FightingGame+CardGame
当你头上顶着PKKing的大梦想，然后干的是Ａ+B的活（SubwaySurfers+ClashofClans），只能说，这绝对是眼高手低而已…
第五篇
人的日常基本是乏味无趣的
但有三种可以例外：
Ａ，一种是浓缩的可以制造波澜
B，一种是嫁接的可以制造波澜
C，一种是假定演绎的可以制造波澜
而波澜是感受力最原始的素材，让日常可以稍微变得有点迷人
这样，就可以给随便擦肩而过的任何一个陌生人写一部长篇小说
第六篇
产品的适用性分长尾型（Longtail）和普及型（MassMarket）
大部分所谓的确定性认知（比如特定用户群的特定偏好），其实都是长尾型的
而长尾型通常附着了两个属性：A，游戏性优先（GameplayFirst）和B，天花板明确（Non-Mainstream）
这意味着：做产品需要非常精深的功力，以及做出来的产品投产比可能不是很高
最典型的案例就是Florence和Badland
在这两个问题上，要么能力有限（其实做出好的GameplayFirst是超级难的），要么觉得可挖掘的商业价值上限不够至于MassMarket市场，需要的是：Monetizatiin（变现量级高）+Usability（用户适应性广）
这种模型就是WinnerTakesAll
绝大多数的产品抓不到，失败率逆天
少数产品踩对市场节奏，成为头部游戏
理论上，开发者对大市场的渗透理解力是有限的
同时，也不是开发者知道需求但不去做，而是开发者抓不到需求
能靠产品，进入国内Top行列，进入全球Top行列，谁不做呢
第七篇
苏轼的《菜羹赋》大概是写水煮白菜（没有任何调味品，没有任何配料）的最高境界（都写出仪式感，和媲美好肉的流口水状态来了）
汲幽泉以揉濯，搏露叶与琼根。爨鉶錡以膏油，泫融液而流津。
汤蒙蒙如松风，投糁豆而谐匀。覆陶瓯之穹崇，谢搅触之烦勤。屏醯酱之厚味，却椒桂之芳辛。水初耗而釜泣，火增壮而力均。滃嘈杂而麋溃，信净美而甘分。登盘盂而荐之，具匕箸而晨飧。助生肥于玉池，与吾鼎其齐珍
第八篇
截图是不是意味着凯撒文化也很晨鑫科技剥离水产业务，三七互娱剥离汽配业务一样，把服装业务剥离掉了，专注到文娱领域…
当然，也有文娱整合最后做逆向调整的
比如聚力文化剥离了文娱产业，重回建筑材料行业，欢悦互娱重新更名为兴业合金，兜了一圈，重回原点
第九篇
看几家初创公司出来做访谈，基本都是多线作战的，同步开几款研发项目
重新推荐一下，以前的朋友圈
A，MarkPincus回忆年Zynga创业时的情况：多款同步运作，但大部分做了无用功，后来聚焦到ZyngaPoker一款上，事实证明ZyngaPoker是Zynga10年来财报最核心的支撑产品，包括10年后的现在还是（很多公司可能都有类似的经历，受困于资源涣散，救赎于破釜沉舟的聚焦）
B，来自Zeptolab，It’snotreallyaboutamassofgames.Itdoesn’thelpifyouhave12mediocregames”Any
